News-Archiv 2011
DI Gottfried Brunbauer, Rosenbauer International AG: „Alle Mitarbeiter müssen aktiv in die ständige Weiterentwicklung des Unternehmens mit einbezogen werden.“
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So muss der KVP sein, damit er erfolgreich funktioniert
Egal, welche KVP-Theorien (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und -Konzepte man in seinem Unternehmen anwendet: Im Mittelpunkt muss der Mensch mit seinen Fähigkeiten stehen. So der Grundtenor des 5. KVP-Branchentreffs des Automobil-Clusters im Oktober in Linz.
An der bereits zum KVP-Fixpunkt gewordenen Veranstaltung nahmen knapp 100 Besucher - vorwiegend KVP-Verantwortliche aus der Automobil-Zulieferindustrie - teil. Die Fachvorträge brachten viele neue (auch unkonventionelle) Ansätze für die Anwendung von KVP-Strategien. Best Practice Beispiele aus Unternehmen wie Rosenbauer, Fronius, voest oder fischer Edelstahlrohre gaben den Teilnehmern Einblick in neue und erfolgreiche Umsetzungen von Verbesserungsprozessen.
Alle Veränderungen an Abläufen in einem Unternehmen müssen mit den Menschen gemacht werden. Keine KVP-Maßnahme lässt sich ohne die Motivation der Mitarbeiter erfolgreich umsetzen.
Die Rosenbauer International AG setzt auf ein Einbinden von KVP schon von Beginn einer Prozessimplementierung an. Teamarbeit ist dabei ein zentraler Punkt, denn die Zusammenarbeit der Mitarbeiter bringt nachweislich große Vorteile für die Produktivität des Unternehmens. In so einem Prozess müssen alle Ideen zulässig sein, alle Mitarbeiter müssen sich einbringen dürfen.
Mit KVP vom Loser zum Hidden Champion
Dr. Heinz Paar, Geschäftsführer von fischer Edelstahlrohre in Griffen versuchte die Umstrukturierung des Unternehmens nach desaströsen Geschäftsergebnissen nicht nur mit betriebswirtschaftlichen sondern vor allem mit KVP-Konzepten umzusetzen. Mit großem Erfolg – dem allerdings einige harte Jahre des Richtungswechsels vorangingen. Der Lernprozess im Sanierungsprozess: Das Unternehmen wird von den Mitarbeitern getragen. Direktiven, die von oben kommen, müssen mit der Sprache von „unten“ kommuniziert werden. Und Verbesserungsideen müssen so eingebracht werden können, wie es dem jeweiligen Mitarbeiter am besten liegt. Diese Möglichkeiten der „Ideen-Abgabe“ muss das Management durchdacht anbieten.
Klare Arbeitsaufträge sind effektiver als das Verbreiten von Gesamtzielen, die die Geschäftsführung beschlossen hat. Um die richtigen Ziele zu definieren, braucht es in diesem Zusammenhang eine sehr detailreiche Aufschlüsselung der Abläufe und Verantwortlichkeiten.
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